El CAMBIO ESTRUCTURAL, las FORMAS ORGANIZATIVAS, el ORGANIGRAMA: sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.

Introducción:
Este articulo es el último de una trilogía que abarca el concepto de la organización en las empresas , y que se incorpora a los post anteriormente editados : “ La ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: definiciones, evolución y escuelas organizativas” y “ Las ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS : su desarrollo, configuración, unidades, relaciones ,flujos de trabajo y de valor”.
Así mismo, recomiendo lean los post de mi blog referentes al proceso de cambio y reestructuracion realizadas, los cuales seguidamente indico:
“Presentación del blog”(reestructuraciones)
“”El sistema empresarial en el siglo XXI”
“Grupo nº1.Ideas utiles para mejorar la dirección empresarial”
“Grupo nº4.Ideas utiles para mejorar la dirección empresarial”
“Proceso de cambio hacia la excelencia en la gestión de las PYMES”
“La gestión del cambio en la empresa”
“La organización del proceso de cambio empresarial”
“La autoevaluacion EFIG en la metodología del cambio”
“La cadena de valor y sus aplicaciones”
“Reestructuración del area de materiales”
“La Comunicación Total como sistema de organización”

El Cambio Estructural.-
El gran salto cualitativo en el progreso se esta produciendo de forma exponencial originando una transformación drástica en el mundo de la política y economia, de tal manera que en este comienzo de siglo la globalización de mercados, productos, tecnología y modas es incuestionable.
Es evidente, que el empuje primordial a este cambio tecnológico y estructural proviene de la incorporación de la informatica y telecomunicación (Telemática), con lo que es factible el flujo instantáneo de información con redes electrónicas abiertas (intranet, extranet, internet).
Este enorme flujo de información a incrementado la comunicación a nivel mundial y empresarial, generando conocimiento y , por tanto, la creación y descubrimiento de nuevas tecnologías y sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el crecimiento en la competitividad de las empresas.
El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañado de los cambios necesarios en su estructura,lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo termino. A la organización empresarial corresponde el proceso de organización de los recursos(humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos deseados.
Es consabido que una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y consensuada en las organizaciones empresariales , conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad.
Este cambio estructural tendrá nueve factores clave a considerar en sus tres áreas relacionadas con la propia estructura orgánica, los sistemas y procesos de la organización y la gestión del personal, los siguientes:

  • Estructura Orgánica: identificación de las áreas operativas y de apoyo , así como los grupos de trabajo , estableciendo sus relaciones,responsabilidades y funciones por puesto de trabajo a desempeñar.

1.-Unidades de Negocio : La estructura se basará en las unidades de negocio definidas estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones clave que aseguren la satisfacción de los clientes.
2.-Equipos de Trabajo : Utilización de grupos de personal para el fomento de la cooperación y creatividad, así como equipos para la ejecución de proyectos de mejora y comités de evaluación y formación del personal.
3.-Flexibilidad : Centrarse en la consecución de una organización horizontal con la máxima simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad, agilidad y rapidez de respuesta en cualquier circunstancia.
Sistemas y Procesos: utilización de la cadena de valor y sus flujos operativos para definir los recursos y equipamiento , así como todos los sistemas , procesos, rutinas necesarios para el correcto funcionamiento  de la organización.
4.-Vigilancia: Establecer un sistema informático de recopilación y retroalimentación de datos que controlen la gestión y progreso de la organización, basándose en la vigilancia de la tecnología, los competidores, la satisfacción del personal, de los clientes y del accionariado de la propia sociedad y entorno.
5.-Telemática : Incorporar periódicamente todas las nuevas tecnologías de la información y telecomunicación, en la estructura organizativa de la organización, potenciando la comunicación en tiempo real y, por tanto, el intercambio interno y externo de los conocimientos.
6.-Retroalimentación: Establecer los indicadores de gestión y seguimiento que permitan el control estratégico de los resultados económico-financieros, además del nivel de satisfacción del personal, clientes, accionistas y sociedad, y de la reducción de costos obtenida vía los procesos de mejora ejecutados.
Gestión del Personal: vigilancia y control de las formas de comportamiento ,selección de los recursos humanos ,mantenimiento del nivel de conocimientos y experiencia acumulada adecuados a la misión.
7.-Formación : Lograr un enriquecimiento del conocimiento, vía una política de formación contínua y rotación de puestos adecuada.
8.- Evaluación : Establecer un sistema de incentivos cuya evaluación se base en buena parte en la actitud participativa del personal en los grupos de creatividad y proyectos de mejora, así como su afán de compromiso a los valores culturales y estrategia básica consensuada
9.-Empowerment: Aplicación de un estilo de delegación de la autoridad, con mayores responsabilidades individuales y autonomía en la toma de decisiones y, por tanto, posibilidad y riesgo de errores que sirvan para corregirlos y mejorar posteriormente.

A continuación adjuntamos una representación en power point , donde se visualiza el cambio estructural y sus actitudes clave.

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Con respecto a las perspectivas de cambio estructural , habrá de tenerse en cuenta los retos que el futuro incorpora , a saber:

  • incertidumbre continua : teoría del caos debido a la globalización de las comunicaciones
  • cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador exhaustivo.
  • cambios tecnológicos explosivos: incorporados antes que la competencia.
  • cambios en relaciones humanas: empowerment , creatividad , comunicación abierta.
  • cambios acelerados :periodicidad en cambios en la organización de manera continua.
  • formación en continuidad. empresa en aprendizaje continuo.

Seguidamente incluimos una representación power point donde se escenifica el cambio estructural, basándose en la reestructuracion organizacional , junto a los nuevos conocimientos del personal y la incorporación de sistemas telematicos adecuados.

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Partiendo de una visión estratégica de la organización empresarial podemos afrontar una estructuración de la misma, apoyándonos en la mejora continua de los procesos, mas una reingenieria de los flujos de valor y un desarrollo rápido de la telematica.
En cuanto al cambio y su incidencia en la estructura organizativa podemos destacar los aspectos tecnológicos y organizativos que ayudan a su desarrollo, a saber:

Aspectos Tecnológicos :

    • sistemas abiertos con software intercambiable y conexión total
    • interconexión con redes de comunicación
    • la informatica distribuida : inteligencia en ordenadores de la red a tiempo real al instante.
    • microprocesador: aplicaciones de software procesadas en equipo cliente-servidor,gracias al microprocesador
    • protocolos ; son reglas que facilitan las relaciones en la red de comunicación
    • estructura modular con partes independientes estándar que pueden agruparse
    • especialización del hardware : scanners, impresoras,…etc
    • facilidad para el usuario : fácil de aprender y utilizar.
    • red global :el esqueleto

Aspectos Organizacionales:

    • sinceridad y franqueza : organizacion abierta con confianza mutua .
    • integración :transparencia en los datos , con integración de todos
    • autorización :“empowerment “
    • inmediatez a :tiempo real
    • cooperación : todos cooperan y se comprometen en la visión consensuada
    • compromiso : la organización se basa en el compromiso mas que en el control
    • independencia organizacional : se constituyen unidades de negocio
    • especialización experimentada : potenciar el conocimiento del personal con la formación en continuidad y planes de carrera profesionales.
    • accesible : organización que enseña .
    • independiente en tiempo y lugar: cualquiera puede comunicarse con otro miembro, grupo u organización de la empresa en tiempo real.

Adjuntamos una representación power point de los aspectos de incidencia mencionados.

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Las Formas Organizativas.-
La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su especialización, diferenciación y/o interaccion, produciéndose diversas formas organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de las relaciones organizativas en diferentes sentidos, según sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes o los productos , por ejemplo.
Las formas organizativas son muy numerosas, con muy diversas configuraciones,por lo que haciendo una síntesis de las mas significativas y según diversos criterios de agrupación, tendremos las siguientes:
1.- Según el criterio de Unidad de Dirección.-

  • A)Modelos Clásicos: Una sola vía para la jerarquía
        • Lineales
        • Linea Staff
  • B)Modelos Globales : Con varias dimensiones para canalizar el flujo de la autoridad hacia el individuo. El caso mas significativo es la forma matricial en sus diferentes posibilidades de combinación.

2.-Teniendo en cuenta el Objeto de la Agrupación.-

  • A)Agrupar Actividades:
        • Funciones Homogéneas
        • Por procesos de trabajo
        • Conocimientos especializados
        • Según el grado de temporalidad
        • Compañías independientes (holdings)
  • B)Agrupar Outputs:
        • Áreas de Negocio
        • Lineas de productos (tecnología, segmento)
        • Clases de servicio ofertado
        • Proyectos
  • C)Agrupar según Clientela:
        • Segmento de mercado
        • Necesidades del cliente
        • Ámbito geográfico
  • D)Multiobjeto:
        • Combinaciones de actividad/ output/ clientela

3.-Según el grado de Descentralización.
A)Funcional :

        • Agrupada por actividades homogéneas
        • Centralizado en una única dimensión empresariales

B)Divisional:

        • Agrupada según Outputs ( productos/servicios) o Clientela (mercado). La empresa se parcela multidivisionalmente

C)Unidades de Negocio :La diversidad de cada unidad de negocio es planteada por la corporación con estrategias y planes específicos para cada UN de forma que pueda delimitarse su posición en el mercado particular de esa actividad.
D)Holding : Diversidad de entidades jurídicas relacionadas entre si con distintas alternativas de dominio:

        • Solo control financiero
        • Negocios relacionados con supervisión operacional

E)Matricial : Combina la descentralizacion de la toma de decisiones con la diversidad. Relaciona dos o mas perspectivas de los negocios (producto/mercado, producto/función, etc.)
F)Híbrido : En una misma entidad se encuentran presentes al mismo o a diferente nivel, alguna de las formas anteriores. Las empresas japonesas de electronica, organizadas en cada area geográfica, tienen formas funcionales-divisionales de producción y ventas, en interdependencia y con fuertes mecanismos de coordinación.
G)Estructural : Creada por Mintzberg en 1979. Tiene en cuenta la importancia relativa de cada grupo en la estructura de la empresa. Dispone de cinco configuraciones estructurales tipo a saber:

    • Estructura Simple: La supervisión directa es su principal mecanismo de coordinación, siendo el Ápice Estratégico la parte fundamental de la organización, disponiendo de una Tecnoestructura mínima y de un Staff de Apoyo reducido, siendo principalmente orgánica.
    • La Burocracia Maquinal: El principal mecanismo de coordinación es la normalizacion de los procesos de trabajo, por lo que su parte fundamental sera la Tecnoestructura con una descentralizacion horizontal limitada. La comunicación formal se fomenta en todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. Da mucha importancia a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, con una clara obsesión por el control. La burocracia maquinal genera sus propias normas en su Tecnoestructura, las cuales son impuestas por los directivos de linea a los operarios.
    • Burocracia Profesional:En este caso, la normalizacion de habilidades es el principal mecanismo de coordinación, siendo el núcleo de operaciones la parte fundamental de la organización, para lo que contrata profesionales debidamente preparados para incorporarse a su núcleo de operaciones, para que actúen con un gran grado de independencia y en estrecho contacto con la clientela En esta burocracia profesional las normas surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.
    • La forma Divisional:Tenemos a la normalizacion de los outputs como principal mecanismo de coordinación, siendo la Linea Media la parte fundamental de la organización. Recurriendo a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la linea media, de manera que cada división puede funcionar como entidad semiautonoma, sin necesidad de coordinarse con as demás..En este caso se requiere de una descentralizacion de tipo paralelo, vertical y limitada.. verificándose un control del rendimiento.
    • La Adhocracia: La Adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación , teniendo como partes fundamentales de la organización al Staff de Apoyo en la Adhocracia administrativa y al Núcleo de Operaciones en la operativa. Esta configuración estructural es capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos adecuados que funcionen sin impedimentos. Se trata de una estructura sumamente orgánica con una escasa formalizacion del comportamiento, una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales y una descentralizacion selectiva, utilizando a la vez las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial.

H)Lean Management : Desarrollada en 1993 por Fieten . La llamada organización horizontal muy utilizada en minicompañias y organizaciones planas. Esta a la orden del día que las empresas se concentren, prescindan de mandos intermedios y que los trabajadores asuman mas responsabilidades. El objetivo es abaratar costes y ganar efectividad y mejorar la comunicación. La tendencia es es allanar las organizaciones y concentrarse en la coordinación de equipos en lugar de aferrarse a la jerarquía piramidal.
En su forma pura, la organización horizontal contaría con un grupo básico de altos ejecutivos especialistas en algunos aspectos concretos de la gestión, como recursos humanos o finanzas, y el resto de los empleados deberían trabajar juntos en equipos multidisciplinarios encargados de procesos concretos., con lo que las empresas se organizaran en función de los procesos completos en lugar de dividirse en funciones. Los objetivos de resultados se fijaran atendiendo a la satisfacción del cliente, primándose al personal por los resultados de equipo ademas de por su productividad.
4.-Según el modo de Medición de los Resultados Empresariales.-
A)Centro de Costes / Ingresos : Unidad cuya referencia para determinar la eficacia en los resultados alcanzados la representan los costos o ingresos.
B)Centro de Beneficios . Unidad que se responsabiliza de un segmento de las operaciones generalmente representado por ingresos y gastos de una parcela de la actividad.
C)Centro de Inversión. Organización responsable de la rentabilidad total o parcial de los activos que se le han asignado.
D)Unidades de Negocio(UN) :Estructuras especificas para cada negocio, que poseerá estrategias y planes singulares para cada una en su mercado, de acuerdo con el entorno particular y la competencia.
5.-Según su capacidad de Adaptación Empresarial a los Entornos.
El crecimiento de las empresas se desarrolla a través de redes de establecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboración. La trama de estos tipos de colaboración puede tener diferentes características, a saber:
A)Redes Dinámicas Operacionales : Cuando las estrategias de expansión integran actividades desarrolladas por los `proveedores o por la clientela.

        • Agregación y desagregacion vertical de actividades
        • Mecanismos y acuerdos de mercado (de exclusividad, licencias,etc.)

B)Redes de Internacionalización :

        • Nacional : Única localización
        • Colonial : Diversas localizaciones con empresas controladas operativamente como filiales- Un enfoque único principal
        • Internacional . Diversas localizaciones. Empresas independientes
        • Multinacional . Diversas localizaciones controladas estrategicamente, un enfoque el de la matriz.
        • Global ( Transaccional) : Diversas localizaciones. Enfoque flexible. Negocios independientes. Competencia nacional. Perspectiva mundial.

Como resumen hemos tratado de representar las diversas configuraciones estructurales en una representación power point que esquematice las mismas para su mejor comprensión.

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El Organigrama .-
Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en evidencia:
a) La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.
b) Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posición en la estructura.
c) Las relaciones formales ( jerárquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las lineas de comunicación y las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.
El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo.

  • Estática , en cuanto reproduce la situación existente en un determinado momento de la vida de una organización.
  • Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea para el control continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y de su adecuación a las variables exigencia de la empresa , sea , por ultimo, como guía para reformar esa estructura.

El organigrama es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en si mismo, sino que forma parte integrante de un manual que recoja claramente los deberes, objetivos, autoridad, requisitos, responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos, quedando integrado en un amplio programa de acción organizativa, con vistas a mejorar la eficiencia general de la empresa.
En general, los organigramas tienen la ventaja de :
1.Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los distintos puestos, las lineas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
2.Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
3.Obligar a un examen profundo , critico y objetivo de la propia estructura organizativa.
4.Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5.Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
6.Permitir programar las lineas de promoción del personal, asegurar la continuidad en los puestos fundamentales y preparar las acciones de formación y rotación del personal.
7.Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura organizativas
8.Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las personas ajenas a la misma.
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cómo se desarrollan en la practica de la empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante todo, hay que definir las funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo principal de funciones, o bien de productos o servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se debe entrevistar a los jefes, preguntando por la denominación y ubicación de su unidad, su calificación, nombre y calificación de su superior inmediato, numero de subordinados a su cargo y sus calificaciones, funciones y tareas desarrolladas , y sus relaciones con el interior y exterior de la empresa.
Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas, se podrá redactar el primer borrador del organigrama para después de contrastarlo debidamente poder ir configurando el organigrama definitivo con el consenso de la dirección y subordinados.

Tipos de Organigramas.-
Según el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:
1.Organigramas Generales : Este organigrama resume en un gráfico toda la estructura de la empresa o de una gran unidad suya, siendo forzosamente sintético, limitado a representar las divisiones mayores.
2.Organigramas Particulares o Sectoriales : Son los que representan con detalle la estructura a nivel de unidades menores. En organizaciones grandes se tiene un organigrama general para la empresa, en el que se representan solo las divisiones principales, y una serie de organigramas generales para las divisiones mas importantes, acompañadas de organigramas particulares para todos los sectores en los que se subdividen las divisiones.
3.Organigramas de Bloques : Cuando se ofrece una visión esquemática y de conjunto de la estructura organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo, comprendiendo solo los grupos principales en los que se divide, que posteriormente se desarrollaran con mas detalle en otros organigramas.
4.Organigramas de Detalle : Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el nivel mas bajo. El organigrama particular es de detalle. En empresas pequeñas el organigrama general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.

Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas , a saber.

  • A) Verticales : Es la forma mas difundida y común. En ella el puesto de dirección mas elevado del grupo se sitúa en la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de autoridad. Cuando se quiera que el organigrama manifieste también los niveles de los puestos y unidades, la colocación de estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para cada grado jerárquico o escalón de estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la misma altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama vertical se denomina : Organigrama de Niveles.
  • B) Horizontales: Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto directivo mas elevado a la derecha. Son mas claros, mas fáciles de consultar y de dibujar y requieren menos espacio. Son de dos tipos: el mas común, indica las lineas de autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita así, en la presentación de la estructura, cualquier idea de subordinación jerárquica.
  • C) Circulares o Radiales : En estos organigramas el puesto directivo mas elevado esta situado en el centro de una serie de círculos concéntricos , cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el centro hacia los extremos . El circulo mas externo, indica el ultimo nivel, el de la ejecución. Los puestos de igual importancia, están colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo circulo. Las relaciones jerárquicas están indicadas por las lineas que unen las casillas. Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas , evita la imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cómo se articula cada función y cómo efluye el trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en evidencia los niveles de autoridad y permite reproducir en un espacio limitado un gran numero de unidades y puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es difícil de leer y no es fácil de dibujar. Una variante simplificada del organigrama concéntrico, es el organigrama Radial, el cual no representa los niveles de autoridad y se limita a poner de manifiesto que las distintas funciones se irradian desde el centro hacia los extremos.
  • D) Visuales y Fotográficos : Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas indicativas del nombre y la calificación del titular del puesto o la denominación de este, incluyen las fotografiás de las distintas personas. Esto es útil si se trata de un organigrama mural, ya que permite a todo el personal conocerse mejor y facilita el conocimiento del organigrama a los recién incorporados a la empresa. También resulta muy útil para los servicios de vigilancia y seguridad.
  • E) Lineales de Responsabilidad: Estos gráficos permiten indicar para cada persona:
    • que es lo que hace
    • con quien tiene relaciones
    • con quien consulta
    • que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras personas, toma parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones que los organigramas corrientes no es fácil mencionen y que, en general, están detallados en las descripciones de puestos de trabajo.
Para ello utilizan una simbiologia que indica diversas las relaciones a prever durante la realizacion del trabajo, como:

    • realiza el trabajo
    • supervisión generalmente supervisión directa
    • debe ser consultado
    • debe ser informado
    • intercambio de opiniones

El organigrama de responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada , donde en las abscisas se desglosan , en cada columna, todos los puestos de la organización empresarial, desde el director general al ultimo operario. Así mismo, en las ordenadas se mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la empresa. Seguidamente en cada cuadricula se ira poniendo el símbolo que indica el tipo de relación que cada puesto deberá ejercer según se trate de una tarea u otra.
Es decir, que los gráficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada, en cuyo margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas; en el margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en cuenta en la empresa, para, finalmente utilizar en las casillas los determinados símbolos anteriormente mencionados, indicando si la persona realiza directamente esa tarea o función, la supervisa , la controla, toma parte en ella de alguna forma, etc. Si entre la persona o unidad organizativa y la tarea o función no existe relación alguna , la casilla permanece en blanco.

  • F) Con Diagramas de Flujo : El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa o de cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas creando entre ellos una serie de relaciones que un organigrama normal no puede representar. Es útil añadir en el mismo gráfico la representación de la estructura organizativa verdadera y la descripción del camino que siguen los procedimientos y los flujos de trabajo de datos y de documentos. Normalmente el organigrama se traza en la parte superior del gráfico, mientras que la parte inferior se reserva para la ilustración de los procesos y de los flujos.
  • G) Completados con Sociogramas: A veces es aconsejable completar el organigrama con un sociograma para alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las interrelaciones que tienen lugar entre los miembros del grupo. El sociograma puede superponerse al organigrama resaltando así las concordancias y las divergencias entre ambos. Esto permite descubrir casos de evidente contradicción entre estructuras formales e informales.
  • H) Modelo en Trébol.- Esta propuesta de organizacion en trébol, surge como idea que pretende buscar la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante situaciones de ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinación es la normalización de resultados junto a las habilidades, basándose en una descentralización y especialización con numerosos mecanismos de enlace y sistemas de coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores permanentes. El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación organizativa permanente ante los cambios sociales, económicos y tecnológicos que afectan a la organizacion Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:
    • 1.Núcleo de Trabajadores Permanentes :
      • Núcleo profesional
      • Cada vez mejor retribuido
      • Rotación elevada
      • Formación frecuente
      • Cada vez mas reducido
      • Gran motivación
    • 2.Trabajo Flexible:
      • Trabajo parcial o temporalidad
      • Grupo de mas rápido crecimiento
      • Difícil de gestionar
      • Trabajo mas barato
    • 3.Autoservicio:
      • El cliente es el que realiza el trabajo
      • Reduce costes
      • Ahorra trabajo
    • 4.La subcontratación:
      • Trabajo que no es esencial realizar en la empresa
      • Trabajo que se hace mejor fuera
      • Trabajo mas barato
  • I) Modelo de Círculos Concéntricos: Una estructura organizativa realmente innovadora es la utilizada en la empresa brasileña SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran cientos de empleados trabajando en un conjunto de empresas dentro de unamisma corporación con una estructura panel, dentro de la fabricacion de diversos bienes de equipo, de consumo y consultorias en dirección. Las personas trabajan en ciclos completos de productos, entendiendo los procesos desde el principio al final. No hay secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografían y envían sus propios informes. Utilizan el teletrabajo y prácticamente no hay papeles. Se ha reducido la burocracia al máximo. Los salarios son fijados por cada uno indistintamente , siendo calificados también los jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de información total. Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a saber: democracia interna, distribución de los beneficios e información compartida sobre la marcha de la empresa. La estructura se basa en los círculos concéntricos , disponiendo de tres círculos, a saber:
    • 1.Núcleo central :En este circulo esta la Presidencia compuesta por cinco consejeros que se alternan en la presidencia cada seis meses.
    • 2.Circulo intermedio : Formado por técnicos y directivos
    • 3.Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales

Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicación entre los círculos y en la toma de decisiones.

Ejemplos del diseño de Organigramas en organizaciones empresariales.-

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.
Así tenemos que, la organización de empresas que en 1993 proponía , cuya explicación se encuentra en el post “La Comunicación Total como sistema de organización” , se basaba en la desmembración en núcleos de negocios que bautice:” Áreas Integradas de Negocios” (A.I.N.) que actúen como centros de beneficios, con sus propias cuentas de resultados y una autonomía de gestión que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de 50 personas, con una misión bien definida en lo que respecta a los sectores de mercado y tipos de productos o servicios a que se dedicaran , haciéndose cargo de la fabricación , compra de materiales, diseño, desarrollo y comercialización de los productos asignados a la AIN de que se trate y tratando de alcanzar la máxima rentabilidad y crecimiento en su gestión. En una multinacional existirá una AIN- 0 que centralice toda la gestión y alta dirección del grupo corporativo formado con el resto de AIN que se establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a ser dentro del Marketing las llamadas Unidades Estratégicas de Negocio(U.E.N.)
Evidentemente, serán organizaciones matriciales que se basan en su trabajo temporal y posibilidad de intercomunicación total y en tiempo real, gracias a la utilización exhaustiva de los últimos sistemas telematicos para la transmisión de datos y mensajes entre los individuos empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los clientes, proveedores, especialistas o asesores externos y autopistas de la información, que permitan el transvase del conocimiento , con su efecto catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la consecución de la satisfacción del cliente y de los propios empleados de la organización.
Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como empresa panal altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo potenciado el trabajo en equipo por medio de los dos círculos de intercomunicación: el creativo y el de acción , es obvio que se desarrolla una sinergia en la comunicación del conocimiento y la creatividad e innovación aplicadas para satisfacer las necesidades captadas a los clientes.
Siguiendo lo mencionado en el post “ Las ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS : su desarrollo, configuración, unidades, relaciones y flujos de trabajo y valor”,donde se indicaba como para M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión, represento en powerpoint un organigrama de una organización empresarial modélica, de manera que sea una Unidad de Negocio que no supere tres niveles jerárquicos con una plantilla no mayor que los 50 empleados.

Descarga organigrama_ETE

Sin embargo, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500 empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en especial en la integración de grupos en un movimiento común de motivación y compromiso(ascendente-descendente), de manera que se aceptara y potenciara la comunicación en cuatro niveles de participación , potenciando el trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por personas.
Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de departamentos, ademas de, en un segundo nivel, los comités de Planificación de la Producción(CPP)y el de Resultados de Fabricación(CRF), donde se programaba y controlaba la calidad y costos de las lineas de producción, formándose con los directores de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos, ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de Desarrollo e Industrialización(CDI) y el de Producción y Servicios(CPS).
Por ultimo , a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso(CDP) con los respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a sus ordenes, que correspondían a un cuarto nivel de participación.
Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una metodología de reuniones con la que se aseguraba un tiempo limite no superior a media hora , utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente normalizados.
Ademas, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna , formal e informal entre la totalidad de los miembros de la organización. Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.
En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope los equipos de trabajo. tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su planificación, implantacion y seguimiento.

Descarga  organigrama_BSA

En el post “Reestructuración del area de materiales” se explica como en MTM(Maquinista Terrestre y Marítima)establecí , con reuniones mensuales, un comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de Resultados y otros tres de Compras con compradores, Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de expediciones.
En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos pedidos a suministrar. Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el estudio de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del área y el grupo de coordinadores de la formación del personal . También se formo un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a realizar.

Descarga organigrama_MTM  Jerárquico(1)

Finalmente , presento en representaciones powerpoint, varios organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales para la gestión de proyectos, aplicados en diversas empresas.

Descarga organigrama_vertical 
Descarga  organigramas_AD  Jerárquico(1) y Funcionales(3)
Descarga  matricial-AD
Descarga  organigramas_PY  Jerárquico(1) y Funcional(1)
Descarga  organigramas_CL  Jerárquico(1) y Funcional(1)

Recomendaciones para el diseño e implantacion de organigramas.-

Finalmente tratare de recopilar las premisas , que a mi juicio, deben considerarse al reestructurar una nueva organización empresarial y plasmar , la misma, en unos organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales que permitan conocer con la mayor nitidez posible la estructura organizativa de la empresa en cuestión.
El primer paso consistirá en realizar una reflexión estratégica que sirva para actualizar la misión, visión y valores compartidos de la empresa , así como sus sistemas de comunicación interna, externa, formal e informal.
Como segundo paso , se deberá analizar la cadena de valor de la organización, definiendo sus secciones homogéneas de dirección, apoyo. tecnología y operacionales, con lo que tendremos una visión realista de las necesidades de responsables para cada area , sección o departamento.
Es primordial el conseguir una organización con el mínimo numero de niveles jerárquicos, a poder ser que no superen los tres escalones , ademas de tratar de dividir la organización en diversas unidades de negocio que no superen los 100 empleados y operarios, siendo lo ideal los 50 en plantilla por cada unidad.
Se debe empezar a configurar el organigrama jerárquico de la empresa y establecer las funciones y tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o sección de apoyo que hayamos definido, de manera que se pueda establecer el correspondiente organigrama funcional.
A continuación , deberemos sopesar las cualidades de los necesarios directores, jefes, o mandos intermedios a considerar, tratando de armonizar sus conocimientos con las características personales que se juzguen mas idóneas a la función a desempeñar. Las mismas pueden basarse en su perfil como pensador, escéptico, conservador e innovador , o bien, pragmático, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con sentido común y trabajador.
Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos mas eficaces como responsables de cada departamento considerado.
Asimismo deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones periódicas que potencien la comunicación y control de la organización en los sentidos ascendentes y descendentes , así como grupos matriciales que puedan realizar la gestión de proyectos de mejora y creatividad que ayuden al progreso de la competitividad de la empresa.
Es importantísimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobación al mismo, estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en cuenta que siempre deberá estar sujeto a cambios según sean las circunstancias de cada momento.

COMUNICACIÓN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD

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About koldomann

Soy ingeniero industrial superior ya jubilado con intención de aplicar mi lema "La Comunicacón cataliza el Conocimiento creando Competividad" en mi blog : luismiguelmanene.wordpress.com

One response to “El CAMBIO ESTRUCTURAL, las FORMAS ORGANIZATIVAS, el ORGANIGRAMA: sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

  1. shoe quality says :

    Thanks on your marvelous posting! I truly enjoyed reading it, you’re a great author.I will remember to bookmark your blog and may come back down the road. I want to encourage yourself to continue your great job, have a nice morning!

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