LA ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO EMPRESARIAL

El factor crítico de éxito es incontestablemente la capacidad de liderazgo, involucración y comunicación. Pero, junto a la capacidad de liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una visión de lo que la organización debe ser y la dirección hacia esa visión, una razón de ser y un sentido de la interdependencia con la sociedad. Además de escenarios nítidos y factibles, estructuras organizativas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnología avanzada, también  serán necesarios sistemas de recompensa que reflejen las prioridades, valores y normas de la organización y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

Junto a esto, existen metodologías de gestión del cambio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista de las personas o grupos de personas afectados, directa o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Seguidamente analizaremos cómo les afecta, atendiendo a sus percepciones sobre su estatus y trabajo, distinguiendo si es poco o mucho. También, veremos quiénes tienen capacidad para impulsar y para bloquear. A partir de esta información podemos confeccionar un mapa en el que las personas y grupos afectados estarán situados en los siguientes grupos: oposición, dejar hacer, sí condicional y aprobación. Igualmente, podremos establecer otro mapa de la posición en la que queremos que se encuentren para facilitar un buen funcionamiento del proyecto.

Existen algunas técnicas que facilitan los cambios de posicionamiento de las personas y grupos afectados. Se pueden establecer reuniones para identificar los problemas del proyecto; el mero hecho de hablar del proyecto facilita una cierta aprobación. También se pueden programar intervenciones educativas que acerquen a las características del proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar con el ejemplo, es conseguir que las personas influyentes tomen la postura deseada para que el resto de las personas les sigan con el ejemplo. Igualmente eficaz es modificar el sistema de recompensas de modo acorde con las nuevas formas de conducta.

Pero, para cambiar este posicionamiento, no hay nada más efectivo que planificar mejoras inmediatas en los resultados que den un primer empujón y obliguen a que la gente se ponga en marcha. Los objetivos a alcanzar tienen que ser urgentes y de auténtica necesidad, alcanzables en un corto periodo (mejor semanas que meses), concretos y medibles, y con un personal que se sienta preparado y dispuesto.

Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.

El camino para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertenecen. Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.

Un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratégico, Estructural y Tecnológico que posibilita a la empresa su puesta al día y mantenerse en una posición de liderazgo en el mercado.

Descargar factores_dinamicos

Para ello el proceso de cambio requiere una metodología que se inicia con la recopilación de información de los cambios producidos en el entorno, así como datos sobre el sector en que esté ubicada la empresa y su propia organización interna, en cuyo caso se utilizará el análisis de debilidades y fortalezas, junto a las amenazas y oportunidades que se estimen( D.A.F.O.). Esta información permitirá efectuar una diagnosis de la situación  de la empresa, para seguidamente definir el nivel de necesidades de cambio y la definición de los objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estratégica y de las mismas establecer un plan de acciones que faciliten la consecución de los cambios preestablecidos y el seguimiento de su aplicación, efectuando las correcciones periódicas según sea necesario.

Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrategias básicas estipuladas como cambio estratégico a proponer y el cambio cultural en cuanto al estilo de dirección y misión y visión de la empresa. Una vez comprobado que ambos cambios son compatibles y que son suficientemente consensuados por la dirección y representantes del personal es cuando se puede comenzar a implantar el cambio estructural con perspectivas de éxito. Se adjunta una representación de un cuadro de armonizacion realizado en una empresa de consultoría.

Descargar armonizacion

El análisis se efectuara basándose en la aplicación de “las 7 S “ y el Cuadro de Mando Integral , considerando la organización empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del entorno y con una fuerte interrelación con un sistema de comunicación utilizando las nuevas tecnologías TIC. Ver los artículos sobre el sistema empresarial en el siglo XXI y la gestión del cambio”.

Seguidamente se realizara la evaluación E.F.I.G.(Evaluación de los Factores e Indicadores de Gestión) que explicaremos en articulo del blog titulado “ La evaluacion en la metodología del cambio

El método propuesto para hacer un diagnostico y análisis posterior de las claves de los cambios a realizar empieza con la definición de 20 conceptos clave dentro de los 7  llamados Factores Dinámicos de Gestión.

Descargar conceptos_clave

La definición de los 20 conceptos clave se ha realizado tratando de elegir aquellos actitudes clave que entiendo pueden influir positivamente en la mayor parte de las empresas sometidas a los cambios de la era actual. Para ello, por cada factor dinámico del cambio cultural, estratégico y estructural  he escogido las siguientes actitudes clave:

Cambio Cultural:
1.- Estilo de Dirección:
1.-Liderazgo Situacional
2.-Innovación Proactiva

2.-Cultura Empresarial:
3.-Rentabilidad
4.-Mejoras
5.-Satisfacción
6.-Comunicación
Descargar cambio_cultural

Cambio Estratégico:
3.-Competencias Esenciales:
7.-Competencias Personales
8.-Competencias Organizativas
9.-Competencias Tecnológicas
4.-Estrategia Básica.
10.-Segmentación
11.-Internacionalización

Descargar cambio_estrategico

Cambio Estructural:
5.-Estructura Orgánica
12.- Unidades de Negocio
13.-Equipos de Trabajo
14.-Flexibilidad
6.-Sistemas y Procesos:
15.-Vigilancia
16.- Telemática
17.-Retroalimentación
7.-Gestión del Personal:
18.-Formación
19.-Evaluación
20.-Empowerment

Descargar cambio_estructural

En las tres representaciones de powerpoint que adjuntamos se especifican y definen todos los factores y actitudes clave elegidas y que serán debidamente evaluados siguiendo una metodología con la utilización de ponderaciones y cuestionarios adecuados que explicaremos en el articulo “ Evaluación de los Factores Dinámicos y Ratios Indicadores de Gestión”.

Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinámicos con sus actitudes clave que obtenemos con la utilización de la filosofía EFQM y las 7S comprobando  su repercusión con respecto a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar considerando la metodología del CMI (Cuadro de Mando Integral) para plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relaciones y analice la importancia de la incidencia de los factores en los objetivos que se propongan como metas a alcanzar. Seguidamente adjuntamos un cuadro esquemático que ayuda al análisis correspondiente.

Descargar factores_objetivos

Con la evaluacion obtenida se definirán los cambios culturales, estratégicos y estructurales que se consideren prioritarios, comprobando su armonización y estableciendo la organización con la formación del Comité Coordinador del Cambio (C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder formar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluación de resultados, a la formación del personal, al fomento de la comunicación o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejoras de procesos, implantacion de las “5S”, motivación del personal, ideas innovadoras, reducción de costos, etc. En la representación que se adjunta vemos un ejemplo realizado con otros grupos de mejora y apoyo junto a un plan de colaboración en el puesto de trabajo creado en su momento para ayudar a la motivación del personal de la empresa y que se explicara en aljun articulo que hable sobre la Mejora Continua.

Descarga Organizacion_cambio

La dirección de la empresa definirá las grandes orientaciones estratégicas y el marco de evolución de la  organización, definiendo la misión y especificando la visión , así como montar la estructura y organización necesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos humanos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su desarrollo y estipulando las tareas a realizar, ademas de  vigilar de su progreso  y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan consensuando las soluciones a las mismas.

El equipo C.C.C. tendrá como misión facilitar el desarrollo de la organización durante el proceso de cambio, ayudando a la alta dirección a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronograma establecido, aportando las Metodologías necesarias y participando en los grupos  de trabajo, identificando y solucionando los problemas planteados.  El C.C.C. coordinará los Grupos de Mejora y Apoyo, consensuando la planificación del proceso de cambio, fijando su metodología y gestión, con las tareas a realizar y sus responsables, programando las actividades e indicando los ratios de seguimiento y su secuencia de medición.

Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de alto nivel que procedan de las diferentes áreas y direcciones de la organización para que sean buenos conocedores de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto del personal, ademas de tener una experiencia grande en la gestión de proyectos y resolución de problemas y disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele ser conveniente incluir en este comité a un asesor externo especialista en implantar procesos de cambio.

Los  Grupos de Apoyo lo formaran  personal especializado en las actividades que se hayan juzgado mas convenientes para apuntalar un desarrollo adecuado del proceso de cambio facilitando la labor de los Grupos de Mejora que se decidan.
Suele ser importante que este formado por un mínimo de miembros, tal vez únicamente dos, y es conveniente que uno este dedicado a mantener en vigor un sistema de evaluaciones del personal según sean los resultados obtenidos por los ejes de mejora realizados por cada Grupo de Mejora. Otro Grupo de Apoyo adecuado sera el dedicado al sistema de formación en continuidad del personal de la empresa, especialmente orientada hacia la obtención de conocimientos que incrementen las competencias esenciales que hayan decidido para lograr mayor competitividad. También puede ser interesante formar un Grupo de Apoyo especialista en potenciar la comunicación interna de la empresa, actuando como facilitadores de los grupos de mejora ayudándolos a organizar debidamente sus reuniones e implantacion de los ejes de mejora que dirijan.

La función de los equipos de mejora consiste en concebir las soluciones para aplicar a través del eje de mejora en cuestión y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha y progreso. El trabajo en equipo favorece la apropiación de las soluciones y los empleados se identifican mucho mejor con la visión y con sus objetivos si participan en su diseño y desarrollo. La estructura matricial de los G. de Mejora favorece  la implicación de la dirección y de los empleados, de manera que una vez la dirección haya definido los ejes de mejora y formado los grupos pertinentes, estos elaboraran la solución para cada eje de mejora. Es conveniente no sobrepasar un máximo de 10 miembros en cada grupo de mejora con un mínimo de 5 miembros. Cada miembro sera elegido en función de sus competencias y conocimientos relativos al eje de mejora estudiado. En cada grupo de mejora se nombrara un líder o responsable que seleccionara su equipo asistido por el C.C.C. , siendo conveniente elegir personas capaces de colaborar por su actitud positiva ante el cambio y por su capacidad y su motivación para el trabajo en equipo. Al finalizar la ejecución de cada eje de mejora se disolverán los equipos implicados.

Cada Grupo de Mejora definirá los objetivos de la mejora a realizar, sus actividades o fases de ejecución, con los factores clave de éxito y los resultados económicos y cualitativos esperados, definiendo los indicadores que permitan controlarlos, así como las funciones y responsabilidades de cada miembro del grupo y un plan de acciones preciso.

El Proceso de Cambio debe ser en continuidad  y siguiendo unas pautas y fases que podemos contemplar en las diapositivas powerpoint que a continuación citamos

En ellas se reconocen unas fases primordiales, a saber:

1.Recopilar información sobre la situación en el entorno, sectores  y mercados donde se relacione la organización y datos de la propia empresa
2.Análisis de la situación en su entorno  y evaluacion de los Factores Dinámicos de Gestión (F.D.G.) y  de los Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.)
3.Diagnosis del nivel de cambio del sistema del comportamiento, del estratégico y del estructural necesarios, así como del sistema de dirección y de comunicación interna y externa.
4.Descripción de los objetivos de mejora considerando los cambios culturales, estratégicos y estructurales
5.Definición del proceso de cambio estableciendo el comité Coordinador del Cambio
6.Formar los Grupos de Apoyo y Progreso
7.Planificar el Proceso de Cambio y definir sus indicadores de control y seguimiento
8.Realizar una campaña de sensibilización y motivación del personal
9.Proceder a la implantacion del Proceso de Cambio .
10.Controlar su progreso de implantacion , analizando sus desviaciones y dirigiendo soluciones consensuadas si procede

Descargar diagrama_ P.Cambio
Descargar Fases_ P.Cambio

En el esquema que trata de la “Estructura de Tareas a realizar en un Proceso de Cambio”, se definen las fases más importantes del proyecto de cambio empresarial, a saber: definición del cambio, organización de los medios, planificación de las mejoras, gestión del proceso y ejecución y control del mismo. En las mismas se citan 30  tareas ha realizar durante todo el proceso.

Descargar Estructura_Tareas

COMUNICACIÓN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD

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About koldomann

Soy ingeniero industrial superior ya jubilado con intención de aplicar mi lema "La Comunicacón cataliza el Conocimiento creando Competividad" en mi blog : luismiguelmanene.wordpress.com

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